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前幾天看到個事。

那個整天嚷嚷著“人間值得”的網(wǎng)紅酒館跳海，開始搞酒店公寓了。取名“跳海Living”，首家店在深圳南頭古城正式開業(yè)。

這家店有兩種住宿業(yè)態(tài)：33 間房的青旅（108 張床位）和13間長租公寓。

(相關(guān)資料圖)

青旅二人間為180-200 元 / 床位，四人間為 150-160 元 / 床位，六人間為 120-140 元 / 床位。長租公寓月大概在3600-4300元。

說實話，現(xiàn)在跨界搞住宿的品牌也好，資本也罷，多得都數(shù)不過來，但大多數(shù)都是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)——找個連鎖掛靠。

畢竟這是最穩(wěn)妥的姿勢了。

但該說不說，跳海挺朋克的，要自己管理，還研究出來不少招數(shù)，把“不按套路出牌”寫在了臉上。

這個深圳南頭古城的項目，底商是跳海自己的一家自營酒館與招商而來的一些烘焙店、咖啡店、米線等?！疤iving”開在樓上。

相當(dāng)于一樓喝酒、社交、生活，樓上睡覺生活。

他們還搞了個“在地體驗計劃”，簡單說就是拉了一幫神仙玩家給住客策劃活動——有在古城住了15年的老街坊，有開餐廳按摩店的老板娘，還有數(shù)字游民、前大廠打工人、攀巖插畫師、古著收藏家...

然后收大家活動費。跳海抽成不超過20%，表現(xiàn)好的還能拿到免費房券酒券周邊。要是反響特別好，甚至可能把活動做成固定產(chǎn)品。

說白了就是把UGC那套搬到了線下，讓用戶幫品牌搞內(nèi)容創(chuàng)作。

這個招式跟跳海早期發(fā)家方式有點像。

創(chuàng)始人梁二狗最早是在家里搞“Homebar”的，每周開門營業(yè)一兩天，每人100塊隨便喝。結(jié)果微信群從二三十人滾到500人，最后被群友慫恿著在北京鼓樓開了第 一家店。

梁二狗覺得人帶人這個事有搞頭。

后來就不斷琢磨怎么通過不同的人“嫖”流量。

比如他們之前搞過“兼職打酒師”制度。你白天可能是程序員、設(shè)計師，晚上就來跳海打工調(diào)酒。跳海拿出一些分成，通過這些不同圈層的人圈流量。

直接把消費者變成品牌共建者，還省了人力成本。

所以跳海Living本質(zhì)上就是把之前酒吧里“人帶店”的模式，復(fù)制到住宿領(lǐng)域。

別的品牌是先找好地段再拉客，他們是先建社群再開店，甚至讓用戶參與選址裝修。比如這次就把老街坊的舊衣服做成“百家布窗簾”。

為什么跳海非要搞住宿？

據(jù)說跳海2021年的時候就有這個想法。直到去年拿了數(shù)千萬元天使輪，算是真正有富裕的資金干這個事。

但這都是表象。

其實還是跳海想要資本化。但資本化就要有故事。

跳海原本的小酒館模式，故事已經(jīng)被海倫司講完了。

但故事并不是很性感。

目前資本市場對于小酒館的看法就是，加盟連鎖、OEM、從供應(yīng)鏈賺錢。

海倫司的表面是“10元啤酒+社交空間”，背后其實就是酒館里的蜜雪冰城這一套。

但海倫司的2024年財報，公司全年營收同比下滑37.8%至7.52億元，連續(xù)第三年收入下滑；凈虧損7797.6萬元，與上一年1.81億元的凈利潤形成鮮明對比。

第三方監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，其核心客群（18-25歲）消費頻次同比下降23%，客單價從82元降至71元。消費者投訴集中在“產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重”“空間體驗陳舊”等方面。

在供應(yīng)鏈層面，海倫司也陷入了“高毛利陷阱”。盡管自有酒飲毛利率提升至76.6%，但過度依賴飲料化酒飲（占比82.4%）導(dǎo)致產(chǎn)品矩陣失衡。

所以，在這個時間點，跳海要給資本市場講一個全新的小酒館的故事其實蠻尷尬的。 

而且跳海店并不多?，F(xiàn)在全國17城40多家店。

放在全國所有小酒館連鎖品牌里，規(guī)模不大。

那么跳海只能講一個酒館之外的故事——也就是“酒館+住宿”有沒有搞頭？

本質(zhì)上是跟“少林功夫+加唱歌跳舞”有沒有搞頭是一樣的。

當(dāng)然問題也來了。跳海這套文藝青年的玩法能賺錢嗎？

首先跳海Living的長租公寓不是你想住就能住。

它有個雙向篩選機制。住之前得填問卷，確保你是“對的人”。

聽上去好像挺有想法，這雖然能提升社區(qū)質(zhì)量，但也可能把潛在客戶篩沒了。

上一個在旅游圈里搞用戶篩選的是窮游，該說不說，這兩撥人散發(fā)的氣質(zhì)都有點像。

不過比較好的一點是，目前13間長租公寓只占跳海Living總房量的28%，看來品牌方也在試水。

其次，“小而美”能規(guī)模化嗎？

南頭古城這種地方可遇不可求，萬科統(tǒng)租改造的城市更新項目雖多，但符合調(diào)性的不多。

而且依賴在地文化雖然能打造差異化，但也可能被困在特定區(qū)域。

最后是價格。

跳海Living青旅床位價格幾乎是周邊同檔次青旅的兩倍。

長租公寓也貴，月租3600-4300，比隔壁泊寓貴幾百塊。雖然設(shè)計了呼吸天臺、靈感天臺等文藝空間，但對普通租客來說，這份情懷溢價是否值得，還得打問號。

而且說實在的，早在2015年國內(nèi)公寓爆發(fā)期，僅上海一個城市里，能叫得出名字的大大小小公寓品牌有200來個。什么社區(qū)活動，租客共創(chuàng)，能玩的所有模式，這些品牌也早就玩過了。

但到今天，還剩下的健康公寓品牌，一只手都能數(shù)的過來。

說到底，這些公寓當(dāng)年這套以人為本的模式確實讓人眼前一亮，但要在商業(yè)上跑通，還需要在運營效率、成本控制和規(guī)?；g找到平衡。

而現(xiàn)在的跳海要做的就是，盡量把一個曾經(jīng)失敗過的故事型的東西，落地成事實性。還要證明這個東西可以被批量復(fù)制。

能否成功，或許還需要一段時間來觀察。